Los líderes que dominan cuatro o más estilos de liderazgo —especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el de coaching— tienen el mejor clima y rendimiento empresarial. Y los líderes más eficaces cambian de estilo con flexibilidad según sea necesario. Tales líderes no aplican mecánicamente un estilo para encajar en una lista de verificación de situaciones: son mucho más fluidos. Son extremadamente sensibles al impacto que tienen en los demás y ajustan de manera impecable su estilo para obtener los mejores resultados.
Liderazgo fluido en acción
Considera a Joan, la directora general de una división principal de una empresa global de alimentos y bebidas. Joan fue nombrada en su puesto cuando la división estaba en una profunda crisis: llevaba seis años sin alcanzar sus objetivos de beneficios y en el último año había fallado por 50 millones de dólares. La moral entre el equipo directivo era deplorable; abundaban la desconfianza y los resentimientos.
La directiva desde arriba era clara: darle la vuelta a la división. Joan lo hizo con una agilidad en cambiar de estilo de liderazgo que es rara. Desde el principio se dio cuenta de que tenía una ventana corta para demostrar un liderazgo eficaz y establecer vínculos y confianza. También sabía que necesitaba con urgencia estar informada sobre lo que no estaba funcionando, así que su primera tarea fue escuchar a las personas clave.
Durante su primera semana en el puesto, tuvo almuerzos y cenas con cada miembro del equipo directivo. Joan buscaba comprender la situación actual desde la perspectiva de cada persona. Pero su foco no estaba tanto en conocer cómo cada uno diagnosticaba el problema como en conocerlos como personas. Aquí Joan empleó el estilo afiliativo: exploró sus vidas, sueños y aspiraciones.
También asumió el papel de coach, buscando maneras de ayudar a los miembros del equipo a lograr lo que querían en sus carreras. Siguió las conversaciones individuales con una reunión de tres días fuera de la oficina. Su objetivo allí era construir equipo, de modo que todos asumieran como propia cualquier solución que surgiera para los problemas de negocio. Su postura inicial en la reunión fuera de la oficina fue la de una líder democrática: animó a todos a expresar libremente sus frustraciones y quejas.
Al día siguiente, hizo que el grupo se centrara en las soluciones: cada persona formuló tres propuestas específicas sobre lo que había que hacer. A medida que Joan agrupaba las sugerencias, surgió un consenso natural sobre las prioridades para el negocio, como reducir los costos. A medida que el grupo elaboraba planes de acción concretos, Joan obtuvo el compromiso y la adhesión que buscaba.
Con esa visión en marcha, Joan cambió al estilo autoritativo, asignando responsabilidades de cada paso de seguimiento a ejecutivos específicos y haciéndolos responsables de su cumplimiento.
En los meses siguientes, la postura principal de Joan fue autoritativa. Articulaba continuamente la nueva visión del grupo de una manera que recordaba a cada miembro cómo su papel era crucial para alcanzar esos objetivos. Y, especialmente durante las primeras semanas de la implementación del plan, Joan consideró que la urgencia de la crisis justificaba una ocasional incursión en el estilo coercitivo si alguien fallaba en cumplir su responsabilidad. Como dijo ella: “Tuve que ser brutal con el seguimiento y asegurarme de que esto sucediera. Iba a requerir disciplina y enfoque”.
¿Los resultados? Todos los aspectos del clima mejoraron. La gente innovaba. Hablaban de la visión de la división y presumían de su compromiso con objetivos nuevos y claros. La prueba definitiva del estilo de liderazgo fluido de Joan está escrita en tinta negra: después de sólo siete meses, su división superó su objetivo anual de beneficio en 5 millones de dólares.
Desarrolla su repertorio de liderazgo
Pocos líderes, por supuesto, tienen los seis estilos en su repertorio, y aún menos saben cuándo y cómo utilizarlos. De hecho, cuando estos hallazgos se han mostrado a líderes de muchas organizaciones, las respuestas más comunes han sido: “¡Pero sólo tengo dos de esos!” o “No puedo utilizar todos esos estilos. No sería natural”.
Tales sentimientos son comprensibles y, en algunos casos, el remedio es relativamente sencillo. El líder puede construir un equipo con miembros que empleen los estilos que a ella le faltan. Tomemos el caso de una vicepresidenta de fabricación. Dirigía con éxito un sistema global de fábricas utilizando en gran medida el estilo afiliativo. Viajaba constantemente, se reunía con los directores de planta, atendía sus preocupaciones urgentes y les hacía saber cuánto se preocupaba por ellos personalmente. Dejó la estrategia de la división —una eficiencia extrema— a un lugarteniente de confianza con un profundo conocimiento de la tecnología, y delegó sus estándares de rendimiento a una colega que dominaba el enfoque autoritativo. También contaba con un marcapasos en su equipo que siempre visitaba las plantas con ella.
Un enfoque alternativo es que los líderes amplíen sus propios repertorios de estilos. Para ello, deben entender primero qué competencias de inteligencia emocional subyacen a los estilos de liderazgo que les faltan. Después pueden trabajar con diligencia para aumentar su nivel en ellas.
Por ejemplo, un líder afiliativo tiene fortalezas en tres competencias de inteligencia emocional: empatía, capacidad para establecer relaciones y comunicación. La empatía —percibir cómo se sienten las personas en el momento— permite al líder afiliativo responder a los empleados de manera muy congruente con las emociones de esa persona, construyendo así confianza. El líder afiliativo también demuestra una naturalidad para formar nuevas relaciones, conocer a alguien como persona y cultivar un vínculo.
Finalmente, el líder afiliativo sobresaliente ha dominado el arte de la comunicación interpersonal, en particular decir justo lo adecuado o hacer el gesto simbólico adecuado en el momento adecuado. Así que si eres principalmente un líder marcapasos que quiere poder utilizar el estilo afiliativo con más frecuencia, necesitarías mejorar tu nivel de empatía y, quizá, tus habilidades para establecer relaciones o comunicarte eficazmente.
Como otro ejemplo, un líder autoritativo que quiera añadir el estilo democrático a su repertorio podría necesitar trabajar en las capacidades de colaboración y comunicación.
Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben jugar sus estilos de liderazgo como palos de golf: el adecuado en el momento justo y en la medida justa. El beneficio está en los resultados.
Extracto del libro de Daniel Goleman, What Makes a Leader: Por qué importa la inteligencia emocional.