CI o IE: se necesitan ambos
El Director General de una de las mayores empresas financieras del mundo me dijo: «Contrato a los mejores y más brillantes, pero sigo teniendo una Curva de Campana por rendimiento». ¿Por qué, quería saber, los MBA más inteligentes de las mejores escuelas como Stanford, Harvard y Wharton no tienen éxito en el trabajo?
La respuesta está en la interacción entre el coeficiente intelectual y la inteligencia emocional, y explica por qué se necesitan ambos para un alto rendimiento.
Más de un siglo de investigación demuestra que el cociente intelectual es el mejor indicador del trabajo que puedes conseguir y mantener. Se necesita un alto nivel de habilidad para manejar la complejidad cognitiva para dedicarse a una profesión como la medicina, ser ejecutivo de alto nivel o profesor en una de esas prestigiosas escuelas de negocios.
Cuanto más gire tu trabajo en torno a tareas cognitivas, más fuertemente predecirá el CI el éxito. Un programador informático, un contable o un académico necesitan grandes capacidades cognitivas para tener éxito.
Entonces, ¿por qué la consternación de ese director general?
Cuanto más dependa su éxito en el trabajo de relacionarse con la gente -ya sea en ventas, como miembro de un equipo o como líder-, más importa la inteligencia emocional. Un coeficiente intelectual suficientemente alto es necesario, pero no suficiente, para tener éxito.
Al igual que ocurre con el cociente intelectual, existen muchos modelos de inteligencia emocional. En la mía hay dos partes principales: el dominio de uno mismo y la inteligencia social. Los trabajos puramente cognitivos requieren autodominio, es decir, control cognitivo, capacidad para centrarse en la tarea que se está realizando e ignorar las distracciones.
Pero la segunda mitad de la inteligencia emocional, la destreza social, tiene la clave de la pregunta del director general. Mientras esos MBA superinteligentes trabajen por su cuenta, su coeficiente intelectual y su dominio de sí mismos les convierten en personas de alto rendimiento. Pero en el momento en que tienen que engranar en un equipo, reunirse con clientes o dirigir, ese conjunto de habilidades se queda corto. También necesitan inteligencia social.
Claudio Fernández-Aroaz, antiguo jefe de investigación de Egon Zehnder International, pasó décadas contratando ejecutivos de nivel C para empresas mundiales. Cuando estudió por qué algunos de esos ejecutivos acabaron siendo despedidos, descubrió que, si bien habían sido contratados por su inteligencia y experiencia empresarial, fueron despedidos por falta de inteligencia emocional. Aunque eran inteligentes, eran bravucones o ineptos en el trato con la gente.
En la misma línea, mi colega Richard Boyatzis, profesor de la Weatherhead School of Management de la Case Western University, ha descubierto que la gran mayoría de las competencias de liderazgo que predicen el rendimiento de los líderes de ventas se basan en la inteligencia emocional y social, no en la inteligencia cognitiva (como el coeficiente intelectual).
También hay un metaanálisis de 132 estudios de investigación diferentes en los que participaron más de 27.000 personas, del que me informó un coautor, Ronald Humphreys, profesor de la Virginia Commonwealth University. Ese análisis concluyó que los líderes emocionalmente inteligentes son los que tienen empleados más satisfechos: si te gusta tu jefe, es más probable que te guste tu trabajo (basta contemplar la morbosa realidad contraria).
Y revisando toda la investigación revisada por pares hasta la fecha, el mismo estudio afirma que se ha descubierto que la inteligencia emocional aumenta:
- eficacia del liderazgo
- rendimiento laboral
- capacidad de negociación
- manejo del estrés
- ciudadanía organizacional
- incluso el rendimiento académico.
Y luego está la satisfacción general con la vida y la calidad de tus relaciones.
Por eso, aunque algunos estudios académicos parecen demostrar que la inteligencia emocional importa poco para tener éxito en un trabajo como las ventas, soy escéptico.