Un liderazgo emocionalmente inteligente y fluido obtiene resultados

Los líderes que dominan cuatro o más estilos de liderazgo -especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el de coaching- tienen el mejor clima y rendimiento empresarial. Y los líderes más eficaces cambian con flexibilidad entre los estilos de liderazgo según sea necesario. Estos líderes no adaptan mecánicamente su estilo a una lista de situaciones, sino que son mucho más fluidos. Son exquisitamente sensibles al impacto que tienen en los demás y ajustan su estilo a la perfección para obtener los mejores resultados.

Liderazgo fluido en acción

Pensemos en Joan, directora general de una importante división de una empresa mundial de alimentación y bebidas. Joan fue nombrada para su puesto cuando la división atravesaba una profunda crisis. Llevaba seis años sin alcanzar sus objetivos de beneficios; en el ejercicio más reciente, los incumplió por 50 millones de dólares. La moral entre el equipo directivo era miserable; la desconfianza y los resentimientos proliferaban.

La directiva de Joan desde arriba era clara: dar la vuelta a la división. Joan lo hizo con una agilidad en el cambio de estilos de liderazgo poco frecuente. Desde el principio, se dio cuenta de que tenía poco tiempo para demostrar un liderazgo eficaz y establecer una buena relación y confianza. También sabía que necesitaba urgentemente información sobre lo que no funcionaba, así que su primera tarea fue escuchar a las personas clave.

Durante su primera semana de trabajo, se reunió para comer y cenar con cada miembro del equipo directivo. Joan trató de obtener la comprensión de cada persona sobre la situación actual. Pero su atención no se centró tanto en saber cómo diagnosticaba cada uno el problema como en conocer a cada directivo como persona. Aquí Joan empleó el estilo afiliativo: exploró sus vidas, sueños y aspiraciones.

También asumió el papel de entrenadora, buscando formas de ayudar a los miembros del equipo a conseguir lo que querían en sus carreras. A las conversaciones individuales siguió una reunión externa de tres días. Su objetivo era crear equipo, para que todos se apropiaran de cualquier solución que surgiera para los problemas de la empresa. Su postura inicial en la reunión externa fue la de una líder democrática. Animó a todos a expresar libremente sus frustraciones y quejas.

Al día siguiente, Joan hizo que el grupo se centrara en las soluciones: cada persona hizo tres propuestas concretas sobre lo que había que hacer. Cuando Joan agrupó las sugerencias, surgió un consenso natural sobre las prioridades de la empresa, como la reducción de costes. A medida que el grupo elaboraba planes de acción específicos, Joan conseguía el compromiso y la adhesión que buscaba.

Una vez establecida esa visión, Joan pasó al estilo autoritario, asignando la responsabilidad de cada paso de seguimiento a ejecutivos concretos y haciéndoles responsables de su cumplimiento.

Durante los meses siguientes, la postura principal de Juana fue autoritaria. Continuamente articulaba la nueva visión del grupo de forma que recordaba a cada miembro que su papel era crucial para alcanzar esos objetivos. Y, especialmente durante las primeras semanas de aplicación del plan, Joan consideró que la urgencia de la crisis empresarial justificaba un cambio ocasional al estilo coercitivo en caso de que alguien incumpliera su responsabilidad. Como ella misma dijo: «Tenía que ser brutal en este seguimiento y asegurarme de que estas cosas sucedieran. Iba a necesitar disciplina y concentración».

¿Los resultados? Todos los aspectos del clima mejoraron. La gente innovaba. Hablaban de la visión de la división y cacareaban su compromiso con unos objetivos nuevos y claros. La prueba definitiva del fluido estilo de liderazgo de Joan está escrita con tinta negra: en sólo siete meses, su división superó en 5 millones de dólares su objetivo anual de beneficios.

Desarrolle su repertorio de liderazgo

Pocos líderes, por supuesto, tienen los seis estilos en su repertorio, y aún menos saben cuándo y cómo utilizarlos. De hecho, cuando se han mostrado estas conclusiones a los líderes de muchas organizaciones, las respuestas más comunes han sido: «¡Pero si sólo tengo dos de esos!» y «No puedo utilizar todos esos estilos. No sería natural».

Tales sentimientos son comprensibles y, en algunos casos, el antídoto es relativamente sencillo. El líder puede construir un equipo con miembros que empleen estilos de los que ella carece.

Tomemos el caso de una vicepresidenta de fabricación. Dirigió con éxito un sistema global de fábricas utilizando en gran medida el estilo afiliativo. Se desplazaba constantemente, se reunía con los directores de planta, atendía sus preocupaciones urgentes y les hacía saber lo mucho que se preocupaba por ellos personalmente»¨ Dejó la estrategia de la división -eficiencia extrema- en manos de un lugarteniente de confianza con un profundo conocimiento de la tecnología, y delegó sus normas de rendimiento en un colega experto en el enfoque autoritario. También tenía en su equipo a un líder que siempre visitaba las plantas con ella.

Un enfoque alternativo consiste en que los líderes amplíen sus propios repertorios de estilo. Para ello, los líderes deben comprender primero qué competencias de inteligencia emocional subyacen a los estilos de liderazgo de los que carecen. A continuación, pueden trabajar asiduamente para aumentar su cociente de ellos.

Por ejemplo, un líder afiliativo tiene puntos fuertes en tres competencias de inteligencia emocional: en empatía, en construcción de relaciones y en comunicación. La empatía -sentir cómo se siente la gente en ese momento- permite al líder afiliativo responder a los empleados de un modo que es altamente congruente con las emociones de esa persona, creando así compenetración. El líder afiliativo también muestra una facilidad natural para entablar nuevas relaciones, conocer a alguien como persona y cultivar un vínculo.

Por último, el líder afiliativo sobresaliente domina el arte de la comunicación interpersonal, sobre todo a la hora de decir lo justo o hacer el gesto simbólico adecuado en el momento preciso. Por lo tanto, si usted es principalmente un líder que marca el ritmo y desea poder utilizar el estilo afiliativo con más frecuencia, deberá mejorar su nivel de empatía y, tal vez, sus habilidades para establecer relaciones o comunicarse con eficacia.

Como otro ejemplo, un líder autoritario que quiera añadir el estilo democrático a su repertorio podría necesitar trabajar las capacidades de colaboración y comunicación.

Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben jugar sus estilos de liderazgo como si fueran palos de golf, el adecuado en el momento justo y en la medida justa. La recompensa está en los resultados.

 

Extracto del libro de Daniel Goleman, What Makes a Leader: Por qué importa la inteligencia emocional.